玛氏中国HR:用产品思维推进人力资源数字化
WFM盖雅工场2019年11月14日

文 章 | 周婧婧

编 辑 | 綦 琦


玛氏是谁?

玛氏公司成立于1911年,是一家拥有百余年历史的私营家族企业,也是全球知名的食品制造与分销领导者,足迹遍布全球80多个国家与地区。玛氏中国旗下有玛氏箭牌、玛氏宠物护理(分设宠物营养业务与皇家宠物食品业务)、玛氏食品三大事业部。

30年来,玛氏中国持续引入新品牌及创新口味,为千万家庭及其爱宠带来了美好与欢乐。德芙、士力架、M&M’s、脆香米、绿箭、益达、5、大大、真知棒、瑞士糖、彩虹糖、麦提莎、星爆、宝路、伟嘉、皇家宠物食品、优卡、每食富及BE-KIND 等品牌深受消费者支持。

玛氏中国以“未来始于当下”(Tomorrow Starts Today)的企业愿景为指引,积极践行由“质量、责任、互惠、效率、自主”构成的“玛氏五大原则”,为其价值链所有利益相关方创造互惠价值。同时,玛氏中国还主动承担“在中国,为中国”的企业公民责任,助力中国食品安全、农业现代化和国民健康新升级。

作为一家有着百年历史的全球快消巨头,玛氏的创新不仅体现在产品和广告上,更是渗入了整个组织血液。在中国广州,有一支被命名为“MyP&O”的近90人的团队,他们承担着玛氏中国、新西兰、澳大利亚三大地区的人力资源共享服务中心的职能,玛氏中国人力资源数字化转型及运营的职责,以及为玛氏全球人力资源共享服务测试创新项目的重要角色。

2019年10月15日,盖雅学院一行来到羊城广州,来到玛氏中国人力资源共享服务中心,与玛氏MyP&O Director杨昕亮先生及其核心团队,开展一场深入的交流和对话。

印象MyP&O – 用户思维与人力资源数据化

玛氏中国MyP&O正式成立于2016年,致力为玛氏中国、澳大利亚、新西兰三个区域的同事和上级经理提供快捷、一站式的人力资源专业服务及解决方案。

不同于大多数企业HRSSC(Human Resources Shared Service Center)的叫法,玛氏将人力资源部命名为P&O(People & Organization),将人力资源共享服务中心命名为MyP&O。命名的背后,是玛氏立身之本的五大原则——“质量、责任、互惠、效率、自主”在人力资源领域的渗透:这是一个全体玛氏人共享的,帮助个体与组织共赢的团队。

而这一命名及命名背后的底层理念,也呈现在玛氏中国人力资源数字化运营的工作中:与很多公司HR统一计划和部署、自上而下推进人力资源数字化策略不同的是,玛氏中国的人力资源数字化的推进过程,更多是一种“产品思维”。

什么叫产品思维?

就是以“用户需求”为第一要务,通过各种方式去挖掘、满足、解决用户需求的思维方法和做事方式。对于HR部门来说,用户则是内部组织、团队和同事。怎么更好得掘他们的需求、并激发他们充分参与到人力资源产品的创造中?这就是产品思维在人力资源领域的体现。玛氏中国MyP&O除了为中国、澳大利亚、新西兰三个区域提供日常人力资源一站式服务,近年来还积极、创新的推出各种内部的人力资源数字化项目,包括:入职自动化、AI面试、聊天机器人、电子合同、BI报表、RPA……这若干产品,更多是由MyP&O各个团队自下而上提来、并全程深度参与的。人人都是产品经理。玛氏HR在其中的角色,就类似产品经理。

这篇文章就从三个方面分析玛氏中国数字化人力资源的产品思维:玛氏HR推进了哪些产品?产品设计过程中,是如何挖掘内部用户的需求?产品的外延环境层,是如何解决Global框架下的要求和束缚的?

产品应用 – 用数字化推进组织效能提升

“不是在校招,就是在校招的路上”,在这个火热的秋招时节,各大公司的HR也进入了一年中最忙碌的时期。但在玛氏,今年通过“AI面试”, 则迎来了另一番风景:

  • 与以往人工沟通和电话面试不同的是,通过玛氏在线网申及笔试的同学,今年需要自主去预约“玛氏AI面试”。到了约定的时间后,玛氏的AI机器人就会给同学们拨出面试电话,在电话中考察同学们的求职意愿、综合能力、英语口语等方面内容。
  • 所有的AI面试录音,都会再由玛氏的真人HR招聘团队,去集中逐条收听和打分。

同学们对这种AI 面试的接纳度很高。实际上,今年暑期实习生项目时,玛氏就对上千名学生启用了AI面试。“83%的同学表示这种方式能发挥正常水平,超过50%的学生对自己的表现十分满意”。

此次在秋招项目上全面应用AI面试,更是将面试体量从之前的一两千人,提升到了五千人。同时,招聘团队和参与校招的学生们,在时间和地域上也能更自主和弹性。“而且,胜任面试官的成员更多了(过去一对一的沟通方式,需要拥有非常丰富的面试经验。现在有了AI助力,对面试官的经验依赖度大大降低了。因为不再需要优中选优,只需去筛掉一些明显不合适的)。”玛氏中国的HR同事这样介绍。

AI面试只是玛氏中国人力资源数字化运营的众多项目之一。玛氏MyP&Q团队给我们展示了众多他们引以为傲的HR数字化项目,比如:

名为“Shell”的入职自动化微信小程序,打通了HR、IT、财务等部门间的对接,把新同事入职准备周期从14天缩短至7天,同事满意度从6.5分提升到9.8分。名为“Marta”的基于微信平台的聊天机器人,让同事能通过手机端随时随地咨询和交流人事相关问题,有效分流了高峰期的热线电话量,让热线团队能更专注于解答复杂问题。

基于“Shell”成功的端对端解决方案经验,对现有内部转岗和离职流程进行了评估,并在此基础上开发新产品,来提高个人与团队间的工作效率。

即将推行电子签章与电子合同的解决方案,以提高合同与证明类文档的安全性,并减少传输时间与成本。通过Master Data 人事系统和数据管理团队,管理所有人事系统的报告。全面、智能、多维度的Power BI,可以定期为各个业务单元提供组织人员、人事服务、外部市场、决策分析等数据报告,从而更好服务组织。……

MARS-HRSSC

MARS-HRSSC

可以看到,玛氏中国的人力资源数字化运营,几乎覆盖了招聘、入职、考勤、离职、员工关系、组织决策等选用育留全模块。这些数字化应用,也确实给中国地区10000余人的组织效能提升,带来了明显的改善。

值得一提的是,随着管理规模、服务模块、服务满意度的不断提升,MyP&O团队在预算持平的情况,团队规模不增反减。2016年MyP&O成立之初团队规模为90余人;而在2019年底,服务中国大陆区的团队规模将精简至68人,人均产出大幅增加。

用户运营 – 如何激活同事,挖掘内部需求?

上文中让玛氏秋招别有一番风景的“AI面试”,最初的创意其实来自一名实习生,这名实习生后来也成为了项目推进和上线中的重要角色。这样“自下而上的、由内部成员提出数字化创意”的例子,在玛氏比比皆是。与很多公司HR统一计划和部署、自上而下推进人力资源数字化策略不同的是,玛氏上述的系列项目,更多是由人力资源各个团队自下而上提出、并全程深度参与的。“我们用了很多方法,去提升同事和业务对人力资源数字化运营的认知和关注,去鼓励他们提出需求、发起和参与项目,并给予即时有效的反馈和支持。当拧开了内部用户的需求阀后,我们发现自下而上的群众智慧是惊人的!”所以,在推进人力资源数字化运营过程中,玛氏MyP&O做了大量的工作,去里了解同事们的实际需求、工作中的痛点,并积极鼓励同事们参与产品创造。比如:告知:MyP&O首先会帮助同事了解市面上有哪些最新的技术,这些技术可以解决什么问题、达到什么效果。为此,MyP&O甚至作为甲方在今年6月举办了一场人力资源科技论坛,邀请了十余家知名的HR技术和服务供应商前来广州,分享最新的技术和产品,使同事们可以不受时间和成本限制,了解最新趋势动向和技术发展,激发大家的创意。

鼓励:帮助同事了解技术后,MyP&O也会积极用各种方法,鼓励同事针对业务数字化提出需求。比如:在今年8月举办了HR创客马拉松,向大家征集创意和想法。该活动在一个月内收到了来自半数MyP&O同事的58个创意。这58个创意在人事三支柱和IT部门的共同支持下,通过Design Thinking的方法,整合成五大组织痛点。最终,参与者进一步优化了创意,并设计出了产品原型,形成了22个具体的提案。现在这些提案已经陆续进入了今年第四季度和明年的创新项目梯队。

支持:HR会积极支持提出创意的同事、来参与和推进创意落地和实现。比如:配置充分的HR和IT资源;帮助协调其本职和项目的工作安排;使其能够参与更有价值和挑战的项目,用更有价值、更具挑战的机会奖励同事,并为同事提供更多元且快速的职业发展乃至晋升通道。

反馈:将已有的成功试点案例,以及数字化项目推进中的点滴进展,公开、及时且持续地反馈给大家。用正向循环的反馈,提振大家参与热情,刺激更多的数字化创意。分享:当数字化运营取得显著的阶段性成就后,就加大在不同层级、不同渠道的宣传力度。将改善效果、经验总结分享到更大范围的同事、上级经理和业务。从而在组织内部进一步营造良性循环的数字化氛围。

“首先是氛围铺垫,通过论坛、Workshop、学习社团等方法,让大家开阔眼界,让大家能够接纳和理解数字化。其次是发展支持,将人才发展的标准从倾向‘任劳任怨’转为倾向‘善于创新’。但最重要的,是让大家能看到数字化变革对本质工作带来的改变:大家可以从标准化流程工作中解放出来,去做更有价值、更有意义的创造性工作——这也契合新一代劳动者对工作意义的追求。”

以上的系列思考和推进,非常有效地提升了玛氏内部同事及业务,对人力资源数字化运营的自主性和参与度;也给玛氏MyP&O团队带来了诸多来自业务本身实际需求的宝贵智慧。“我们的角色不再是‘管控者’,而是真正的业务Partner,是业务的一部分。”玛氏中国HR伙伴说。

外延环境 – 如何在全球化框架下,探索本地化路径?

如何与Global现有框架共存,是玛氏中国My P&O数字化产品打造和推进的一个实际的环境难点。这也是很多外资在推进本地化运营过程中同存的问题。“比如在Global层面,是Google或者SAP一套东西推下来;但是在中国,微信实在是太好用了,我们不得不改变!”为了让Global高层感知和理解中国速度、中国技术、中国用户,玛氏中国MyP&O团队,会非常开放地邀请他们来到中国体验。“我们还根据Global同事的行程周期,设置了“大中小”三种不同规格的体验套餐。套餐侧重不同程度得感知中国的创新速度,比如去盒马生鲜下个单、在微信上体验聊天机器人、在淘宝买东西等。”

这个方法很有效,中国的创新速度让Global惊叹,也让他们意识到现有的框架,可能真的不能完全满足中国同事和业务发展的需求。

“但我们也不会一次性追求大的变革,而是先从一两个项目开始,去有效解决掉一个又一个业务难题。并把项目带来的改变反馈给Global,并积极邀请他们也参与到项目中来。”比如:在9月份的HR创客工场最终陈述环节,玛氏中国MyP&O团队就邀请玛氏人事共享服务团队全球管理层(包括北美,欧洲、俄罗斯和总部的MyP&O负责人)前来观摩体验;比如在过去的12个月,玛氏中国MyP&O团队,就进行了十余次面向公司全球董事会成员、全球管理层成员、全球人力资源领导团队成员、全球服务中心领导团队成员等全球高管的分享和报告。一个个正向案例发生后,My P&O团队惊喜地发现,Global的态度发生了明显的变化:他们从谨慎考虑项目合规性,变成了期待项目能带来的什么结果。甚至,当全球有问题急需解决时,他们第一想到的是:中国会有什么样的答案?而且,作为玛氏全球最先成立的人力资源共享服务中心,中国My P&O团队的很多创新实践,开始从中国本地复制向玛氏全球,成为玛氏MyP&O全球推动数字化创新的重要指引。

中国MyP&O团队,现在甚至已经开始尝试为玛氏全球的一些不属于MyP&O标准服务模式覆盖范围的业务单元,比如新收购业务(如BE-KIND)、小规模市场(如东南亚国家)、新业务拓展(如主食产品业务在中国开始经营)等,提供定制化的服务,并取得了阶段性成功。

【结尾】

敏捷时代、如何持续迭代?

从2016年到2019年,不到三年的时间,玛氏中国My P&O团队的人力资源数字化运营的探索之旅,已经取得了卓越成效。这样的探索,是从零开始的,是本地化推动的,是基于用户需求自下而上推进的。“我们也可以只做好当前的工作,这样也没关系;但我们选择了在人力资源数字化领域主动求变。”玛氏中国HR的话,不禁让我们思考:作为一家超过百年历史的全球快消巨头,玛氏中国是如何保持基业长青的?如何让组织拥有持续的创新力的?如何拥有敏捷进化的能力的?这种“主动求变”的文化、精神和机制,无疑是非常重要的因素。

而这种文化、精神和机制,已经融入了中国HR团队的血液。并在中国当前创新求变、高速发展的环境助燃下,焕发出更加鲜活的生命力。

谈到下一步玛氏中国My P&O的方向,杨昕亮先生表示,内部需求还有很多、而且需求也一直在变,所以MyP&O的任务依然艰巨。而如何坚决又有效地落实列好的厚厚清单;如何在全球化层面,复制和推进更完整的解决方案;如何从当前的数据呈现层面,迈向数据分析和洞察层面……这些,都是玛氏中国MyP&O团队,下一步要去探索的。另一个挑战在于,在VUCA环境下,如何始终保持学习敏锐度?“我们是从零开始的,现在探索出了一些方向。但未来会一直在变,答案永远不会一成不变。”如何将学习敏锐度,植入玛氏中国的组织血液中?这需要更加底层且广阔的人力资源和人才发展的理念、战略和策略。我们期待玛氏中国HR团队的答案。

关于“HR最佳实践”

“HR最佳实践”为盖雅学院品牌栏目,旨在探访、挖掘、梳理和分享优秀企业的最佳人力资源实践案例,从而为更多企业人力资源工作者提供思考及借鉴。

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